Nota: Todo parecido con el modus operandi de los gerentes de nuestros sistemas sanitarios es "mera coincidencia".
Convirtiendo la gestión en un atolladero con cálculos.
Robert Strange McNamara recibió su MBA de la Harvard Business School en 1939, dos años después de terminar sus estudios universitarios. Estuvo tres años trabajando en la universidad antes de servir en la segunda guerra mundial como un oficial de control estadístico. A partir de ahí se juntó con un grupo de excombatientes que pasaron a ser conocidos como los "chicos del zumbido" y empezaron a buscar alguna empresa que poder dirigir. Henry Ford II, que acababa de suceder a su abuelo en una situación complicada, les contrató y dos de ellos, incluyendo a McNamara, llegaron a presidentes. "Los Chicos del Zumbido logramos aquello para lo que nos había contratado", escribió McNamara. "El valor de la acción se elevó dramáticamente".
Pero fue al hacerse Secretario de Defensa de America en la guerra de Vietnam (1961-1968) como McNamara ganó su fama, y su infamia.
Para realizar ese nuevo trabajo utilizó, en sus propias palabras, "una leve comprensión de temas militares y una aún más leve comprensión de las operaciones secretas". Lo que llevó al Departamento de Defensa fue el PPBS, que combinaba Planificación estratégica, Programación, y gestión del presupuesto (Budgeting) en un solo Sistema. Era un modelo muy intensivo en mediciones, que buscaba comparar los costes cuantificables de las distintas propuestas con sus beneficios cuantificables, como se hace con la gestión de inversiones en los negocios.
El PPBS se expandió por todos los departamentos del gobierno USA y después por otros gobiernos de todo el mundo. Fue sin duda el esfuerzo más ambicioso por imponer el análisis racional en el gobierno. Como decía el hombre que lo inventó "el análisis sistemático es fundamental… siempre que los factores relevantes son diversos y complejos… La intuición por si sola es incapaz de calibrarlos y tomar una decisión razonable".
Así era aparentemente el PPBS. Pero a pesar de los enormes esfuerzos en aplicarlo, como dijo uno de sus principales críticos: "El PPBS ha fracasado en todas partes y en todas las ocasiones".
Pero eso quedo especialmente claro cuando McNamara aplicó el sistema a la guerra de Vietnam, siendo el aspecto más famoso su "contabilidad de cuerpoes" sobre soldados muertos del Viet Cong (o al menos de gente que se daba un aire a soldado del Viet Cong). Para McNamara los números eran algo fundamental. David Halberstam escribió en su libro "El mejor y el más brillante", sobre McNamara y el grupo que le rodeaba en aquellos años:
"Cuando los asesores civiles dijeron que el gobierno de Diem de Vietnam del Sur estaban perdiendo popularidad entre los campesinos… McNamara preguntó, bien, qué porcentaje de popularidad había descendido, qué porcentaje tenía antes el gobierno y qué porcentaje estaba perdiendo. Preguntaba por los hechos, por algunas estadísticas, algo que pudiera meter en su banco de datos, no le servía toda esa poesía que le estaban contando."
La vision de McNamara sobre el proceso estratégico venía directamente de la Harvard Business School: "Debemos determinar cual debe ser nuestra política exterior, formular una estrategia militar para llevar a cabo esa política, y entonces conseguir las fuerzas militares para llevar a cabo esa estrategia de manera exitosa". Esto fue lo que hizo en Vietnam, excepto que la implementación correcta de la estrategia hizo que perdieran la guerra. McNamara el estratega estaba sentado en su oficina de Washington mientras la implementación estaba colapsando en Asia.
De acuerdo con las palabras de su asesor jefe en el PPBS, el Secretario de Defensa estaba permanentemente en su oficina de Washington. La "maquinaria" del sistema se encargaba de lo demás. La clave era un "flujo sistemático de información", escribió Alain Enthoven, y "la organización para dar acceso a esa información". Mientras tanto en los campos de arroz de Vietnam, el enemigo estaba acechando, hasta que tomo el control del país. Así describía Wilensky lo que él llamaba las "macabras estadísticas" de Vietnam:
"El análisis de las variables fáciles de medir (bajas sufridas por el Viet Cong y por los vietnamitas del sur) hacía que nos olvidáramos de las variables difíciles de medir y de los costes a largo plazo (la naturaleza del apoyo popular al gobierno de Vietnam del Sur, el efecto de la guerra en la alianza occidental y en la población civil local, el efecto de los bombardeos en la determinación por resistir)… Los ratios de muertos y cosas similares eran solo destellos de certeza espúrea en un mundo, el de la guerra, muy incierto.
El Coronel Harry Summers Jr, del ejercito norteamericano concluía en su libro sobre la guerra de Vietnam que todo eso representaba "una incapacidad de ver la guerra en su verdadera naturaleza". McNamara creía en la "consistencia", y "la guerra no es consistente".
McNamara preparaba sus planes y dejaba el resto "al personal". Pero esos planes limitaban la capacidad del personal para maniobrar y de acuerdo con Saul, convertían a los oficiales militares en burócratas - "del propio sacrificio al propio interés".
Harold Leavitt de la Stanford Business School escribió una vez: "No recordamos a McNamara como un gran visionario". Realmente no lo fue en el Departamento de Defensa. Tampoco después como presidente del Banco Mundial, donde de nuevo aplicó una estrategia que dependía de cálculos numéricos y que en palabras de Saul "resultó en desastres incontrolables de los que el mundo occidental aún no se ha recuperado".
Pero si McNamara no era un visionario, ¿qué era?. "Su habilidad más notable era sin duda la de analista…" escribió Levitt.
Managers not MBAs. Mintzberg.
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